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<\/h2>\nIn diesem Posting soll es einmal um das “Material” gehen, das wir im Zuge einer Einf\u00fchrung von Infor-LN ver\u00e4ndern. Wenn wir eine x-beliebige Anforderung umzusetzen haben, welche konkreten Stellschrauben haben wir?<\/p>\n
Was es da so allgemein in der ERP-Projektmanagement-Literatur gibt, ist mir ein bisschen d\u00fcrftig. Die kommt meistens mit “Parametrieren” und “Customizing” aus, das springt entschieden zu kurz.<\/p>\n
Ich unterscheide die folgenden<\/p>\n
Wir stellen in speziellen Parametersessions Schalter so, dass die Programmabl\u00e4ufe den einen oder anderen Weg gehen. Wir richten parameter\u00e4hnliche Stammdaten wie Auftragsarten, Ust-Codes, Preismatritzen usw. ein. Gerade im Einrichten dieser parameter\u00e4hnlichen Stammdaten liegt viel W\u00fcrze, sie steuern insbesondere, ob die Gesch\u00e4ftsvorf\u00e4lle jeweils gem\u00e4\u00df ihrer Kategorie sauber abgewickelt werden k\u00f6nnen<\/p>\n
Wir sorgen daf\u00fcr, dass “Parameter”, die an einzelnen Stammdatenobjekten h\u00e4ngen, so eingestellt, sind, dass wir die gew\u00fcnschten funktionalen Ergebnisse erzielen: Bestellsystem am Artikelstamm, Preisliste im Kunden etc. Dies ist deutlich aufwendiger als die Parametrierung, weil wir die entsprechenden Daten in der Regel aus einem Alt- oder Vorsystem \u00fcbernehmen. Das hei\u00dft, dass entsprechende Regelwerke f\u00fcr Automatismen im Rahmen der \u00dcbernahme entwickelt werden m\u00fcssen oder die Daten manuell vor- oder nachbereitet werden m\u00fcssen<\/p>\n
Wir schrauben an der Oberfl\u00e4che. Verschieben Felder innerhalb von Masken. Passen interne und externe Formulare an. Hierzu z\u00e4hle ich auch, datentechnisch leicht erreichbare Informationen auf Masken zu bringen, die im Standard nicht da sind, selbst wenn ich dabei am Quellcode drehen muss.<\/p>\n
Wir schrauben an der Oberfl\u00e4che, die ein einzelner Anwender sieht. Das ist insofern problematischer als Customizing, weil es nicht so gut skaliert (an drei Arbeitspl\u00e4tze kann ich mich hinstellen und beim Personalisieren H\u00e4ndchen halten, bei 700 nicht mehr). Hier kann ich aber sehr genau den Arbeitsfluss beeinflussen. Zieh das Feld dar\u00fcber, schmei\u00df das raus. Klick nicht hier, sondern nimm dieses Tastaturk\u00fcrzel. Bau Dir f\u00fcr diesen Anwendungsfall diesen Filter und schnellfiltere dann in dem Feld auf das.<\/p>\n
Hier greifen wir in die bestehende Softwarelogik ein. Und zwar so, dass wir die Verantwortung f\u00fcr die Komponenten, die am von uns ver\u00e4nderten Ablauf dranh\u00e4ngen, fachlich und programmiertechnisch \u00fcbernehmen m\u00fcssen. Wir erlauben Dinge, die der Standard nicht erlaubt. Wir rechnen anders, als der Standard rechnen w\u00fcrde. Wir m\u00fcssen f\u00fcr Anpassungsprogrammierung immer Standard-Sourcecode ver\u00e4ndern. Achtung – das hei\u00dft nicht zwingend Sourcecodelizenz. Auch massive \u00c4nderungen in Report-Skripten k\u00f6nnen Anpassungsprogrammierungen sein.<\/p>\n
Wir programmieren neue Funktionen, schaffen es aber, bestehende Algorithmen und Datenmodelle (konzeptionell) unangetastet zu lassen. Dies sind entweder ganz neue Anwendungen komplett unabh\u00e4ngig von im Standard vorhandener Funktionalit\u00e4t (beispielsweise eine Software f\u00fcr die Verwaltung des Wochenmen\u00fcs der Kantine). Oder es sind Funktionen, die “auf dem Standard draufhocken” und ihn fernsteuern: Wann immer ich einem Anwender sagen k\u00f6nnte: “Ja, was der Standard tut, langt nicht. Aber wenn Du – nachdem dieses Standardprogramm gelaufen ist und dann f\u00fcr den Auswahlbereich jenes – nach folgenden Regeln immer das machst und dann das und dann das, dann hast Du genau das, was Du willst”, dann kann ich das auch durch ein Addon gut wegautomatisieren. Oder ich verbiete bestimmte Aktionen, die der Standard zulassen w\u00fcrde. Neue Datenfelder in einer Standardtabelle sind f\u00fcr mich \u00fcbrigens auch Addons, keine Anpassungsprogrammierungen.<\/p>\n
Jetzt reden wir auf einmal nicht mehr den Anforderungen der fachlichen Seite an die Software. Jetzt sprechen wir \u00fcber Anforderungen des Business’ an die Fachlichkeit. Wir setzen nicht mehr die Anforderungen der fachlichen Seite in eine funktionierende Softwarel\u00f6sung um. Sondern wir sehen uns die Softwarel\u00f6sung an und \u00e4ndern das fachliche Arbeiten aufgrund von Funktionen in der Software so, dass es dem Business besser hilft als das alte Arbeiten. Wir \u00e4ndern nicht mehr, wie<\/em> Leute etwas tun, sondern was<\/em> Leute tun. Diese Art der Beratung ist im ERP-Projekt in der Regel gut leistbar. Wichtig ist aber, dass das Projekt dazu mandatiert ist – in der Praxis scheitert es h\u00e4ufig daran, dass diese Mandatierung nicht formal und deutlich genug ist und die Key-User darauf bestehen, dass ihre Art zu arbeiten kaum weiter optimierbar ist.<\/p>\n Man muss es ganz deutlich sagen: Obwohl das \u00c4ndern verkrusteter Prozesse eine der Hauptbegr\u00fcndungen ist, warum ERP-Systeme neu eingef\u00fchrt oder in einem gr\u00f6\u00dferen Projekt auf eine deutlich neuere Version gehoben werden, sind ERP-Projekte genau hierzu am wenigsten im Stande. Das liegt zum einen daran, dass die Prozesse in der Regel so schlecht nicht sind, wie sie von Beratungsunternehmen gemacht werden, und dass so viel Verbesserungspotential im Prozess nicht besteht (meist jedoch bei seiner IT-technischen Unterst\u00fctzung – das ist aber ein gewaltiger Unterschied!). Und zum anderen, dass f\u00fcr eine wirkliche Ver\u00e4nderung von Prozessen in der Regel aufbauorganisatorische Ver\u00e4nderungen, ver\u00e4nderte Arbeitsplatzbeschreibungen etc. notwendig werden. In der Regel ist ein ERP-Projekt aber – auch wenn es anders begr\u00fcndet wird – nicht mandatiert, solche Ver\u00e4nderungen vornehmen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n Auch m\u00fcssen solche \u00c4nderungen, sollen Sie wirklich dauerhaft implementiert werden, mit einem entsprechenden Change-Management begleitet werden, um die auftretenden Widerst\u00e4nde (Mauern der Abteilungsf\u00fcrsten, Absicherungsverhalten, \u00c4ngste um den Arbeitsplatz etc.) zu \u00fcberwinden. Und ein ERP-Einf\u00fchrungs-Projekt hat in der Regel ein Budget von exakt Null komma Null, um solches Change Management professionell (d.h. bspw. mit entsprechenden Workshops, Unterst\u00fctzung durch Psychologen, Projektmarketing etc.) zu betreiben. Man kann die Umstellung von ein, zwei Prozessen im ERP-Projekt mit viel Bearbeitung des Lenkungsausschusses vielleicht geregelt bekommen, wenn man deutliche Verbesserungen f\u00fcr das Unternehmen aufzeigen kann. Aber das ist die Ausnahme.<\/p>\n Wie man vielleicht sieht, sind die Punkte so gut es geht in aufsteigender Schwierigkeit bei der konkreten, wirksamen Umsetzung sortiert. Das war jedenfalls meine urspr\u00fcngliche Idee. Erst im Nachhinein ist mir aufgefallen, dass das ungef\u00e4hr umgekehrt korreliert mit der N\u00e4he der T\u00e4tigkeiten am konkreten Infor-LN-System selbst. Bei den Parametern ist man extrem nah dran an dem, wie die Software gedacht ist. Beim Business Process Reengineering interessiert konkretes Knowhow in und mit der Software kaum noch.<\/p>\n Und jetzt k\u00f6nnte man trefflich dr\u00fcber diskutieren, ob eine ERP-Einf\u00fchrung ein IT-Projekt oder ein Organisationsprojekt sein sollte… Da unten g\u00e4b’s Platz:<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In diesem Posting soll es einmal um das “Material” gehen, das wir im Zuge einer Einf\u00fchrung von Infor-LN ver\u00e4ndern. Wenn wir eine x-beliebige Anforderung umzusetzen haben, welche konkreten Stellschrauben haben wir? 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Und die Reihenfolge?<\/h1>\n